Zapraszam Państwa do lektury ostatniego już artykułu dotyczącego tworzenia modelu biznesowego internacjonalizacji. Dotychczasowe rozważania tego aspektu sprowadzały się do przygotowania firmy do prowadzenia działalności międzynarodowej. Poniżej lista artykułów w cyklu:

Część 1 – badanie potencjału własnej firmy

Część 2 – ocena pozycji konkurencyjnej na rynku zagranicznym

Część 3 – klient i generowanie przychodów w firmie

Część 4 – kluczowe: zasady, firmy, działania, koszty

Ostatnim etapem internacjonalizacji jest zmiana wewnętrzna firmy, w ujęciu tak struktury organizacyjnej, jak i np. podejmowanych działań promocyjnych.

 

Organizacja działu sprzedaży zagranicznej

 

W zależności od wielkości firmy oraz zakresu jej działalności, sprzedaż zagraniczna może być realizowana przez pracowników obecnie odpowiedzialnych za handel w firmie, osoby dedykowane wyłącznie handlowi międzynarodowemu czy też coraz częściej spotykany outsourcing eksportowy.

Pracownicy odpowiedzialni za handel

Najbardziej ryzykowna wydaje się być pierwsza opcja, wynika to przynajmniej z 2 powodów:

  1. Powierzenie dodatkowych obowiązków obecnym pracownikom odpowiedzialnym za sprzedaż może doprowadzić do zbędnego rozdrobnienia działań. Będą musieli oni realizować dodatkowe prace, co może odbić się negatywnie na efektywności dotychczas realizowanych przez nich prac. Tym samym trudno będzie w firmie rzetelnie ocenić zasadność i skuteczność podejmowanych prób prowadzenia handlu zagranicznego.
  2. Dodatkowo, wątpliwe co do zasadności wydaje się przeniesienie w skali 1:1 kompetencji handlowych z rynku krajowego na rynki zagraniczne. Należy bowiem wziąć pod uwagę takie aspekty, jak chociażby znajomość języków obcych czy nawet zasad komunikacji z zagranicznymi kontrahentami uwzględniając przy tym uwarunkowania kulturowe. Ma to duże znaczenie w firmie, która dopiero stawia pierwsze kroki w działalności eksportowej.

Stworzenie działu dedykowanego eksportowi

Bardziej zasadna wydaje się druga opcja, to jest wyodrębnienie osób dedykowanych wyłącznie sprzedaży zagranicznej.

Pozwoli to tak naprawdę zweryfikować rzeczywisty potencjał firmy w odniesieniu do tego typu handlu. W ten bowiem sposób można w pełni monitorować jakość realizowanych prac i weryfikować rzeczywiste szanse powodzenia w sprzedaży zagranicznej, a mówiąc bardziej bezpośrednio rozliczać podejmowane przez kadrę firmy działania. Pracownicy tacy dysponują wówczas szerokim wachlarzem możliwości i od ich umiejętności i kreatywności zależy powodzenie realizacji prac.

Nie należy także w tym ujęciu zapominać o doświadczeniu eksportowym. Łatwiej będzie powierzyć tego typu obowiązki osobie, która miała już wcześniej kontakt z zagranicznymi kontrahentami. Rozdzielenie sprzedaży krajowej i zagranicznej może znaleźć także odzwierciedlenie w potencjalnym zakresie obowiązków osoby zajmującej się internacjonalizacją. Tymi mogą być bowiem: przygotowywanie ofert współpracy, analiza trendów i bieżący monitoring rynków zagranicznych, wyszukiwanie partnerów handlowych, czy utrzymywanie relacji z klientami zagranicznymi.

Ponadto należy pamiętać o szerokich możliwościach wsparcia działalności takich osób. W ramach Regionalnych Programów Operacyjnych Województw możliwe jest wsparcie rozwoju kompetencji pracowników firm poprzez podmioty zarejestrowane w Bazie Usług Rozwojowych (www.uslugirozwojowe.parp.gov.pl). Pracownicy tacy mogą korzystać ze szkoleń językowych dofinansowanych ze środków unijnych czy innych usług zgodnych z potrzebami firmy.

Niestety należy także pamiętać, że nie każda firma może sobie pozwolić na komfort inwestowania środków w poszerzenie zespołu pracowników, bez pewności zwrotu tychże nakładów.

Outsourcing

Trzecia opcja dotyczy outsourcingu eksportowego. Polega ona na przesunięciu środka ciężkości związanego ze sprzedażą zagraniczną w kierunku wyspecjalizowanych podmiotów, które przede wszystkim mają doświadczenie i wiedzę z zakresu poruszania się po rynkach zagranicznych. Często dysponują one również wypracowaną już bazę kontaktów i poprzez tzw. sieciowanie są w stanie dotrzeć do potencjalnych odbiorców. Jest to o tyle korzystne rozwiązanie, że działania te zostają scedowane dedykowanym podmiotom i osobom, ale przede wszystkim nie wymuszają na firmie tworzenia dodatkowych stanowisk pracy, a zatem pozwalają uniknąć wzrostu kosztów pracy.

Nie należy jednak zapominać, że tego rodzaju kooperacja ma również swoje minusy. Podstawowym jest chyba ten, że firma nie buduje własnego doświadczenia w pozyskiwaniu klientów zagranicznych, a jedynie bazuje na podmiocie zewnętrznym. W przypadku zakończenia tego typu współpracy firma nie ma wypracowanej ani bazy kontaktów, ani wiedzy w jaki sposób pozyskiwać nowych kontrahentów.

Właściwa organizacja sprzedaży zagranicznej to także sam proces obsługi klienta, czyli przyjęcie założeń/standardów z tym związanych, jak np. odpowiadanie na każdego maila w czasie nieprzekraczającym 12 godzin, czy czasowe monitorowanie stanu rozmów biznesowych.

 

Strona internetowa globalną wizytówką

 

Nieodzownym elementem prowadzącym ku sprzedaży zagranicznej będzie posiadanie firmowej strony internetowej w kilku językach obcych. W zależności od rynku docelowego, strona powinna zostać przetłumaczona na dany język. W sytuacji, gdy firma nie ukierunkowuje swoich działań na konkretny rynek, trzeba wykonać stronę w języku angielskim, który jest powszechnie stosowany.

Warto jednak zwrócić uwagę na fakt, że nie wszystkie treści z polskojęzycznej wersji strony powinniśmy publikować na wersji obcojęzycznej. Dla podmiotów zagranicznych bowiem nie są istotne aktualności dotyczące rynku polskiego czy też pełna oferta firmy. Ważne, żeby uwypuklić tam informacje skierowane bezpośrednio do odbiorców zagranicznych. Należy zatem wspomnieć o dotychczasowych klientach międzynarodowych (najlepiej zaprezentować uzyskane od nich referencje), ich krajach pochodzenia czy zakresie dotychczasowej współpracy. Warto również podkreślić posiadane przez firmę certyfikaty istotne z punktu widzenia rynków zagranicznych.

Z pewnością przydatne będzie powiązanie witryny z kontami na portalach społecznościowych, które potrafią znakomicie pozycjonować stronę firmy w wyszukiwarce Google. Dodatkowo, w tym celu trzeba wykorzystać międzynarodowe domeny jak np. .com, czy też właściwe dla danego kraju, jak .de, .fr czy .co.uk, itp. Jeżeli nie wiesz jak to zrobić przeczytaj koniecznie artykuł: Jak poprawnie tworzyć adresy www?

Podając dane kontaktowe przedstawicieli firmy, należy zwrócić uwagę, aby było to przekierowanie do osób władających językiem obcym i które zajmują się obsługą rynku zagranicznego. Ma to na celu uniknięcie sytuacji, gdy mail z zapytaniem trafia np. do sekretariatu, gdzie może on zostać potraktowany jako np. spam i w efekcie zostanie on bez odzewu, co negatywnie wpływa na wizerunek firmy.

Zmiana w zakresie struktury wewnętrznej może dotyczyć również innych aspektów funkcjonowania firmy. Mianowicie w odniesieniu do omawianej już przeze mnie metodologii Business Model Canvas, może się ona wiązać np. z kanałami dystrybucji. Na odległych rynkach zagranicznych może nim być chociażby kanał internetowy czy współpraca z agentami handlowymi z rynków docelowych.

Także konieczność dostosowania oferty do wymogów nowych obszarów może wymagać np. zmiany w odniesieniu do procesu produkcyjnego, co może wiązać się z koniecznością rozbudowy np. parku maszynowego. Niejednokrotnie również konieczność dostosowania oferty do wymogów rynków zagranicznych nakłada wymóg powołania komórki badawczo – rozwojowej, której celem jest praca nad ulepszeniem obecnych produktów w ujęciu np. jakości czy funkcjonalności.

Jednakże zmiany w odniesieniu do struktury wewnętrznej firmy, choć do pewnego momentu uniwersalne, to jednak obarczone są dużą specjalizacją związaną z sektorem, w jakim działa firma. Zatem, organizacja ta każdorazowo musi zostać poddana głębokiej analizie z punktu widzenia zasadności, ale też usprawnienia funkcjonowania podmiotu.

Tak więc dotarliśmy już do końca cyklu. Dziękujemy za uwagę i zapraszamy do zadawania pytań w komentarzu.