W poprzednim artykule omówiłem Państwu tzw. prawą stronę modelu biznesowego internacjonalizacji związaną z klientem i generowaniem przychodów przez firmę w oparciu o metodologię Business Model Canvas. W tym artykule zaprezentuję drugą część modelu, dotyczącą kluczowych zasobów firm, działań, partnerów oraz struktury kosztów.

Kluczowe zasoby

Rozumiane są one jako istotny potencjał firmy z punktu widzenia możliwości dostarczania klientom wartości. Jednym z nich mogą być zasoby kadrowe przedsiębiorstwa, czyli kapitał ludzki. W przypadku firmy zamierzającej prowadzić sprzedaż zagraniczną powinniśmy przeanalizować, czy dysponujemy pracownikami z doświadczeniem w tego typu sprzedaży, czy znają oni języki obce (właściwe dla rynków zagranicznych na które zamierzamy eksportować)? Analizując zasoby kadrowe w tym zakresie, powinniśmy wyznaczyć kierunki rozwoju kadr, jak np. podnoszenie kompetencji negocjacyjnych czy językowych, ale także znajomości uwarunkowań kulturowych związanych ze sprzedażą w danym kraju.

Drugim kluczowym zasobem w ujęciu międzynarodowym jest infrastruktura, świadcząca np. o możliwościach zwiększenia produkcji (odpowiednia liczba maszyn o odpowiednich właściwościach), a tym samym np. o magazynowaniu (dostępność wolnych powierzchni). Dodatkową infrastrukturą mogą być także systemy informatyczne usprawniające prowadzenie sprzedaży, w tym standardowy CRM.

Zasobem będzie też wiedza przedsiębiorstwa i jego know–how w funkcjonowaniu na rynku. Doświadczone firmy są w stanie właściwie realizować sprzedaż, ale także unikać błędów popełnianych na wcześniejszych etapach. Dodatkowo nasze know–how, czy nawet posiadane patenty chronią zasoby intelektualne firmy przed ich wykorzystaniem przez podmioty konkurencyjne.

Nie bez znaczenia jest również dostęp do kapitału, a mówiąc wprost stan gotówki w firmie czy np. otwarta linia kredytowa.

Co ważne, nie muszą to zawsze być zasoby stanowiące naszą własność. Mogą one być również dzierżawione, współdzielone (np. powierzchnie magazynowe), czy licencjonowane (oprogramowanie komputerowe).

Kluczowe działania

Przez kluczowe działania rozumiane są wszelkie aktywności, bez których firma nie jest w stanie funkcjonować na rynku. Są one połączone z określonymi wartościami jakie oferujemy naszym klientom. Zbieżne z nimi są także kanały dystrybucji, relacje z klientami oraz strumienie przychodów.

W przypadku firm produkcyjnych, kluczowym działaniem będzie produkcja wyrobów spełniających oczekiwania klientów. Istnieją jednak firmy, które poprzez swoje działania rozwiązują określone problemy np. firmy consultingowe. W ujęciu eksportu, za przykład może posłużyć Korporacja Ubezpieczeń Kredytów Eksportowych, która otwiera firmom możliwości zabezpieczenia ich transakcji międzynarodowych, właśnie w odpowiedzi na potrzeby i problemy związane z nierzetelnymi klientami.

Inne przykłady kluczowych czynności dotyczą firm prowadzących platformy internetowe. W tym przypadku można zwrócić uwagę na portale aukcyjne jak np. Allegro, które ciągle dążą do doskonalenia. Proszę zastanowić się, jaki model biznesowy miał ten portal jeszcze kilka lat temu. Zasadniczo stanowiły go osoby fizyczne sprzedające najróżniejsze produkty (używane i nie tylko), którymi dysponowały. Obecnie, Allegro rozszerzyło swój model o możliwość ekspozycji na platformie profesjonalnych sklepów, dla których jest to kolejny kanał sprzedaży.

Kluczowi partnerzy

Coraz powszechniejsze staje się sieciowanie czyli tworzenie grupy kontaktów, partnerów współpracujących, dzięki czemu firmy są w stanie świadczyć coraz bardziej zaawansowane i lepsze jakościowo usługi. Sieciowanie pozwala nam również na pozyskiwanie nowych klientów, trafiających do nas z przekierowania/polecenia. Naszymi partnerami mogą być także firmy spedycyjne, biura rachunkowe czy kancelarie prawne, wspomagające rozwój naszej działalności na różnych etapach.

Motywy jakimi kierują się podmioty przy tworzeniu i rozbudowie sieci partnerskiej można sprowadzić do trzech kluczowych kwestii, tj.

  • optymalizacji i korzyści skali,
  • obniżeniu poziomu ryzyka
  • przejęciu zasobów/działań.

AD. 1 Optymalizacja dotyczy np. podwykonawstwa zasobów ludzkich w krajach o tańszej sile roboczej, ale również podwykonawstwa produkcyjnego w ujęciu infrastrukturalnym. Firma nie musi wówczas inwestować w drogie maszyny, a jedynie zleca produkcję na bazie własnych projektów podmiotom trzecim.

AD. 2. Znakomity przykład partnerstwa w ujęciu obniżenia poziomu ryzyka stanowi wprowadzenie na rynek nośnika Blu-ray. Firmy produkujące płyty wspólnie dążyły do upowszechnienia tego formatu, celem wyparcia popularnych płyt DVD, pomimo, że na co dzień podmioty te niejednokrotnie konkurują ze sobą. Wzajemne animozje i rywalizację potrafiły odsunąć na bok widząc w tym działaniu możliwość zaistnienia efektu synergii.

AD. 3 Przejęcie zasobów lub działań sprowadza się np. do korzystania z obcych źródeł w celu wypełnienia luk kompetencyjnych związanych z daną dziedziną. Zatem przejmując omawiane zasoby zwiększamy własną konkurencyjność, a tym samym otwieramy przed sobą nowe możliwości rozwoju. Klasycznym przykładem takich partnerstw może być np. wspólne startowanie kilku podmiotów w zamówieniach publicznych w sytuacji, gdy pojedynczo nie mają na tyle potencjału i mocy produkcyjnych/usługowych, aby indywidualnie zabiegać o zamówienie.

Struktura kosztów

Wdrożenie modelu biznesowego internacjonalizacji prowadzi do zmiany dotychczasowej struktury kosztów. Pojawiają się w niej bowiem wydatki, które wcześniej mogły w firmie nie występować. Przykładem może być promocja, tj. koszty dotarcia do potencjalnych klientów na rynkach, na których nie jesteśmy znani, gdzie od podstaw zmuszeni jesteśmy budować rozpoznawalność naszej marki. Może ona przybrać postać udziału w targach międzynarodowych, ale również np. misji gospodarczych lub badania potencjalnych klientów na rynkach docelowych.

W ujęciu sprzedaży zagranicznej, z pewnością pojawiają się (wzrastają) również koszty związane z logistyką, np. koszty magazynowania czy transportu. Dodatkowo, niejednokrotnie (co w szczególności dotyczy rynków pozaunijnych), firmy zmuszone są pozyskiwać i utrzymywać lokalne certyfikaty, umożliwiające wprowadzenie ich produktów do danego kraju.

Kosztem internacjonalizacji będzie również wspomniana wcześniej dodatkowa kadra oraz inwestycje w kolejne środki trwałe, np. w postaci maszyn produkcyjnych. Katalog kosztów nigdy nie jest zamknięty i zależy od specyfiki działalności firmy i branży w jakiej ona funkcjonuje.

Należy zatem uwzględnić każdy rodzaj kosztów, tj.

  • stałe,
  • zmienne,
  • związane z korzyścią skali czy zakresu.

Te ostatnie dotyczą zazwyczaj dużych, rozpoznawalnych firm. Przykład Apple pokazuje jak firma kreatywnie wykorzystuje korzyści zakresu. Jest to bardzo widoczne w ujęciu funkcjonalności muzycznych. Wizja Steve’a Jobs’a związana z tworzeniem zintegrowanego centrum zarządzania urządzeniami i zasobami spowodowała, że przy korzystaniu z oprogramowania do odtwarzania muzyki Itunes, stworzono klientom możliwość jej zakupu za pośrednictwem Itunes Store, a w dalszej kolejności stworzono wśród klientów potrzebę posiadania kompatybilnych urządzeń przenośnych do jej odtwarzania, jak chociażby Ipod. W ten sposób, firma wprowadzając na rynek nowy produkt mogła zmniejszać koszty wynikające z korzyści zakresu, ponieważ wykorzystywała te same działania marketingowe i kanały dystrybucji.

Jak Państwo zauważą nie odkrywam Ameryki i zapewne zdecydowana większość z Państwa czytając teksty dotyczące modelu biznesowego internacjonalizacji dochodzi do wniosku, że przecież jest to oczywiste. Zgadza się, jednakże bardzo dokładna analiza i rozłożenie na czynniki pierwsze każdego z aspektów funkcjonowania firmy pozwala przede wszystkim oszczędzić docelowo czas, a także środki finansowe związane z nieudanym wejściem na rynki zagraniczne. Dlatego zachęcam do chwilowego zatrzymania, poświęcania czasu na analizę, a efekty mogą nastąpić szybciej niż się Państwo spodziewacie.

*Wykorzystano: Jak przygotować dobry Business Model Canvas, Jacek Pucher, PARP, 2012