Dotychczas zaprezentowałem Państwu zasady związane z podejmowaniem decyzji o rozpoczęciu działalności eksportowej, wyborem rynków docelowych oraz pozycjonowaniem własnej firmy na tle konkurencji w obszarze danego rynku zagranicznego. Niniejszy artykuł omawia kwestie związane z tworzeniem modelu biznesowego internacjonalizacji jako działania porządkującego i wyznaczającego kierunki potencjalnych aktywności nastawionych na zwiększenie internacjonalizacji, czyli procesowi polegającemu na umiędzynarodowieniu przedsiębiorstwa. Ze względu na złożoność zagadnienia, jest to pierwsza część materiału poświęconego temu modelowi biznesowemu.

Niezwykłą popularnością w ostatnich latach cieszy się metodologia Buisness Model Canvas (BMC)*, którą opracował szwajcarski ekspert z dziedziny strategii biznesowych, Alexander Osterwalder z udziałem praktyków biznesu z całego świata. Można nawet powiedzieć, że w pewien sposób zdominowała ona rynek dotacji proeksportowych w Polsce. To chociażby w oparciu o tę metodologię, firmy np. z województwa mazowieckiego czy regionów Polski Wschodniej, są zobowiązane przygotować modele biznesowe swojej działalności zagranicznej, które z kolei stanowią niezbędne załączniki do wniosków o dofinansowanie.

Czym zatem jest Business Model Canvas? Jest on zestawieniem 9 czynników kluczowych dla funkcjonowania firm i oferowanych przez nich wartości. Są nimi klienci, oferta, kanały, relacje z klientami, struktura sprzedaży, kluczowe zasoby, działania i partnerzy oraz struktura kosztów. Czynniki te wzajemnie się przenikają i są od siebie zależne, a zmiana jednego z nich pociąga za sobą zmiany w kolejnych. BMC ma zatem ułatwić firmom ponowną analizę swojej pozycji rynkowej oraz poszukiwanie nowych sposobów dostarczania odbiorcom określonych wartości przez nią oferowanych.

Sam model biznesowy zgodnie z definicją zawartą w publikacji „Tworzenie modelu biznesowego. Podręcznik Wizjonera” opisuje przesłanki stojące za sposobem w jaki organizacja tworzy wartość oraz zapewnia i czerpie zyski z tej wytworzonej wartości.

Centralną kwestią w modelu BMC są wartości, jednak jego tworzenie rozpoczyna się od analizy segmentów klientów, przechodząc dalej do propozycji wartości, kanałów, relacji z klientami, strumienia przychodów. Te czynniki związane są z wszystkim, co dotyczy klienta oraz generowanych przychodów i stanowią one wizualnie tzw. prawą stronę modelu. Z kolei lewa strona modelu odnosi się do kluczowych: zasobów, działań, partnerów oraz struktury kosztów.

Źródło: http://www.pi.gov.pl/PARP/chapter_86196.asp?soid=0E6E586112814614843715A84D46939C

 

Niniejszy artykuł dotyczyć będzie tzw. prawej strony modelu. Jak wypracować model biznesowy internacjonalizacji? Wszak ten, nie zawsze będzie zbliżony do tego wedle którego funkcjonujemy na rynku polskim. Można w tym celu zastosować kilka narzędzi. Coraz większą popularność zdobywa metodologia design thinking podchodząca do wartości oferowanych przez firmę z punktu widzenia jej klientów i ich oczekiwań. Dodatkowo, cechuje ją podejście multidyscyplinarne. Można też zastosować typową burzę mózgów, która pozwala na kreatywne podejście do zagadnienia. Jednakże niezbędna będzie również znajomość danego rynku zagranicznego, jego uwarunkowań, specyfiki konsumentów, itp.

Segmentacja klientów

Najistotniejsze przy ustalaniu segmentu klientów wydaje się dotarcie do nich i zrozumienie ich potrzeb. Ma to szczególne znaczenie w ujęciu rynków zagranicznych. Bowiem zaspokojenie tych potrzeb pozwala na generowanie przychodów firmy. Firma może kierować swoją ofertę do różnych segmentów klientów. Dla przykładu, banki z jednej strony swoją ofertę kierują do segmentu klientów indywidualnych, a z drugiej do klientów instytucjonalnych, dla których oferta jest zupełnie inna. Kolejny przykład może dotyczyć producentów sprzętu audio. Jeden segment może stanowić szeroka grupa klienta masowego, a drugi np. grupa audiofilów zwracających uwagę na jakość dźwięku, przez co ich oczekiwania odnośnie sprzętu są znacząco różne.

Propozycja wartości

Gdy już mamy ustalone grupy klientów, w dalszej kolejności bierzemy pod uwagę, co tak naprawdę mamy im do zaproponowania, jakie wartości niesie nasza oferta, w stosunku do innych podmiotów działających na rynku. Tym samym, należy odpowiedzieć na pytanie jakie problemy/potrzeby one rozwiązują. Dla przykładu firmy ubezpieczeniowe rozwiązują problem zabezpieczenia naszego majątku przed różnymi zdarzeniami, np. losowymi. Ich wartością będzie zatem zapewnienie spokoju wewnętrznego lub np. szybka wypłata odszkodowania. Może to być również wartość, której nikt dotychczas nie oferował, jej dostosowanie do potrzeb indywidualnych, wyższa jakość aniżeli konkurencji (w zakresie nawet obsługi klienta).

Przykładem wartości w kontekście obsługi klienta może być np. portal Collectorz.com, oferujący oprogramowanie przeznaczone do prowadzenia zestawień posiadanych kolekcji np. płyt muzycznych, filmów, książek, gier, itp. Firma ta na swojej stronie eksponuje przede wszystkim swój rewelacyjny serwis klienta, który bardzo szybko reaguje na potrzeby użytkowników. Rzeczywiście, serwis udziela konkretnych odpowiedzi najczęściej w przeciągu kilku godzin, co pozwala na szybkie rozwiązywanie pojawiających się problemów. Nie budują oni zatem wartości wokół funkcjonalności oprogramowania, lecz wokół obsługi posprzedażowej.

Jaką jeszcze wartość dostarczają firmy swoim klientom?

Dla przykładu oferty firm kurierskich w zakresie doręczeń na konkretną godzinę, czy np. testowane w Stanach Zjednoczonych dostawy w ciągu kilku godzin od złożonego zamówienia. Dla niektórych klientów, wartość może stanowić sam design, za który są w stanie zapłacić więcej. Tutaj sztandarowym przykładem może być np. firma Apple ze swoimi produktami. Niektórzy klienci za wartość mogą odbierać również np. dostosowanie produktów do ich indywidualnych potrzeb. Zatem dla przykładu możliwość drobnej ingerencji i np. dostawę produktu (np. krzesła) w innej kolorystyce, aniżeli oficjalnej oferty podmiotu.

W ujęciu oferowanych wartości ciekawym przykładem może być marka mBank. Z jednej strony, wartością z pewnością jest całkowita mobilność oferty, co szczególnie trafia dla młodszego pokolenia. Z drugiej jednak, niewielka ilość fizycznych placówek banku, z pewnością zniechęca starszych użytkowników, którzy niejednokrotnie mają problem z obsługą urządzeń typu laptop czy telefon komórkowy, ale również z przełamaniem bariery mentalnej powierzenia swoich środków finansowych instytucji, opierającej swoją działalność w głównej mierze na strukturach wirtualnych.

Jak to wygląda w ujęciu internacjonalizacji? Nie ma co ukrywać, że dla polskich przedsiębiorców główną oferowaną wartością na rynkach zachodnioeuropejskich jest cena. Dodatkowo może to być np. szybkość dostaw czy jakość produktu. Warto w tym ujęciu zwrócić także uwagę kwestiom związanym z obsługą posprzedażową.

Kanały

Określamy w tym ujęciu sposoby komunikacji z danymi segmentami klientów, którym przekazujemy określoną wartość. Jakie możemy wyszczególnić kanały? Są to przykładowo narzędzia własne, jak firmowa sieć sprzedaży (np. punkty stacjonarne) lub też sieć dystrybutorów, tj. partnerów oferujących nasze produkty. Sprzedaż może mieć też charakter bezpośredni przez naszą stronę internetową, bądź też pośredni jak np. pasaż internetowy typu Ceneo. Pasaż internetowy opiera się na skupieniu w jednym miejscu (na jednym portalu) szeregu produktów (sklepów). W tym modelu, właściciele pasaży generują przychód z tytułu promowania produktów różnych marek, a konsumenci kupując za pośrednictwem danego portalu niejednokrotnie mogą liczyć na niższe koszty zakupów.

Relacja z klientami

Jest to newralgiczny aspekt wielu działalności. Obserwując zmieniające się otoczenie, niestety dochodzę do smutnej konstatacji, że poziom wielu firm w zakresie relacji z klientami jest na relatywnie niskim poziomie. Ile bowiem razy Państwa maile pozostawały bez odpowiedzi lub przychodziły one po kilku tygodniach? Bądź też ilokrotnie jakość uzyskanych informacji była na bardzo niskim poziomie? Przytoczę tutaj przykład Wydziału Promocji Handlu i Inwestycji jednej z polskich ambasad zlokalizowanych w państwie europejskim.

Poszukując informacji rynkowych, zwróciłem się z zapytaniem o wskazanie pewnych informacji lub źródeł, gdzie takie dane mogę pozyskać. Pierwsze zdziwienie wywołał u mnie termin otrzymania odpowiedzi, który wyniósł kilka tygodni. A drugie zaskoczenie, choć chyba bardziej rozbawienie i zażenowanie, dotyczyło jakości odpowiedzi. Mianowicie brzmiała mniej więcej tak: „Niniejszym informujemy, że nie posiadamy stosownych informacji. Sugerujemy w tym względzie skorzystanie z wyszukiwarki Google”. Już nigdy więcej nie kontaktowałem się z tą placówką, zatem zasadniczo straciła ona swojego klienta.

Relacje z klientami mogą mieć charakter wsparcia dedykowanego, jak np. przydzielenia nam konkretnego konsultanta, który utrzymuje z nami stałe relacje. Z drugiej strony może to być np. obsługa zautomatyzowana, jak np. infolinia, która wśród szeregu funkcji automatycznych odpowiedzi posiada również kontakt telefoniczny z konsultantem.

Relacje z klientami mogą mieć również charakter tworzenia pewnej społeczności, z wykorzystaniem mediów społecznościowych typu Facebook. Ciekawym przykładem jest też marka Tymbark, która oprócz sprzedaży klientom swoich produktów spożywczych oferuje również tworzenie społeczności wokół organizowanego turnieju „Z podwórka na stadion”, który zyskuje coraz większą renomę i popularność w kraju. Budowanie społeczności może mieć również charakter np. tematycznych forów dyskusyjnych.

Aby właściwie utrzymywać relacje z klientem, warto zwrócić uwagę na to, jakiego rodzaju relacji oni oczekują (wspomniany przykład mBank), jakie koszty są z tym związane oraz np. czy nasze relacje są spójne z całym modelem?

Strumień przychodów

Ostatnim elementem tzw. prawej strony modelu są strumienie przychodów, czyli źródła zysków. Dotyczą one zatem sposobu w jaki firma zarabia, tj. czy następuje to poprzez sprzedaż produktów/usług, czy też np. opłaty abonenckie za korzystanie z nich, czy też za faktyczne wykorzystanie, bądź też wypożyczenie/leasing, itp. Opłata abonencka wykorzystywana jest przykładowo w dobrze nam znanych sieciach komórkowych, ale także np. przez aplikacje streamingowe. Faktyczne wykorzystanie zapewnia przykładowo aplikacja Mobilet w zakresie korzystania z płatnych parkingów miejskich, natomiast klasycznym przykładem leasingu jest sektor motoryzacyjny.

W ten sposób wygląda model biznesowy z punktu widzenia klienta i generowanych przez niego przychodów dla firmy. W kolejnym artykule zajmiemy się drugą stroną modelu, tj. kluczowymi zasobami, działaniami, partnerami oraz strukturą kosztów.

 

Wykorzystano: Jak przygotować dobry Business Model Canvas, Jacek Pucher, PARP, 2012
Źródło: www.pi.gov.pl/PARP/chapter_86196.asp?soid=0E6E586112814614843715A84D46939C