Wielokulturowość w biznesie i organizacji

Świat się kurczy – to stwierdzenie wydaje się tym bardziej trafne, gdy analizuje się skład zespołów dzisiejszych organizacji o mocnej pozycji na swoich rynkach. Wielokulturowość w zespole jest jednocześnie przewagą konkurencyjną i wyzwaniem, ponieważ zarządzenie w kulturowo zróżnicowanej organizacji jest trudniejsze. Również komunikacja biznesowa prowadzona międzykulturowo rządzi się innymi zasadami, bez znajomości których łatwo o faux pas.

Sądy ukryte w słowie

Hipoteza Saphira-Whorfa mówi o determinizmie językowym – według tej koncepcji to ojczysty język kształtuje nasze myśli, ponieważ nie da się ich formułować w oderwaniu od języka. Wobec tego wizja świata jest kształtowana przez ramy języka ojczystego, różna u poszczególnych nacji. Ta hipoteza została dostosowana do obecnych realiów przez polskich badaczy Annę Wierzbicką i Jerzego Bartmińskiego. Koncepcja proponowana przez nich to językowy obraz świata – zawarta w języku, różnie zwerbalizowana interpretacja rzeczywistości dająca się ująć w postaci zespołu sądów o świecie. Sądy te utrwalone są w gramatyce, słownictwie, przysłowiach…

Dla przykładu, polskie słowo „Niemiec” etymologicznie wywodzi się od słowa „niemota”, natomiast angielskie „German” pochodzi od starofrancuskiego słowa oznaczającego „z tych samych rodziców”. Nie da się zaprzeczyć utrwaleniu obrazu świata w słownictwie, nawet jeśli użytkownicy języka nie są tego do końca świadomi. Wobec nieprzetłumaczalności wielu elementów języka, nasuwa się pytanie – czy rozmawiając w języku innym niż ojczysty rzeczywiście idealnie się rozumiemy?

Przepraszam za spóźnienie

Według opracowania Edwarda Halla, również ramy czasu są właściwe dla nacji – w językach europejskich wydzielamy przeszłość, teraźniejszość i przyszłość, czyli postrzegamy czas monochronicznie, podczas gdy istnieją również holistyczne koncepcje postrzegania czasu. Czynnik ten może wywołać problemy w komunikacji biznesowej. Osoby z kręgu monochronicznego postrzegania czasu to drużyna „czas to pieniądz” – przede wszystkim Amerykanie, Niemcy, Japończycy. Budują harmonogramy, trzymają się ich w trakcie spotkań, szukają sposobów na osiągnięcie celów i bardzo dbają o punktualność.

W opozycji do nich jest drużyna „na spokojnie”, czyli osoby z kręgu kultur o polichronicznym postrzeganiu czasu. Klasycznym przykładem są Włosi, ale to właściwe dla Europy Południowej i po części także Wschodniej. Ci przedsiębiorcy lubują się w small talku, nalegają na naturalny, relacyjny przebieg spotkań, nie oburza ich brak punktualności. Bardzo ważny jest nieformalny networking, gdyż prywatne relacje przenoszą się na kontakty biznesowe.

Ciekawe jest także podejście różnych kultur do przestrzeni. W Stanach Zjednoczonych najważniejsza osoba w firmie ma biuro na najwyższym piętrze, ponieważ władza ma strukturę drabiny. Francuzi natomiast widzą hierarchię jako sieć, w związku z czym prezesi francuskich firm mają biura na środkowych piętrach, a podwładni są poumieszczani wedle konkretnego klucza na piętrach nad i pod prezesem.

Spiszmy umowę

Fons Trompenaars opracował orientacje kulturowe w organizacjach na zasadzie cech opozycyjnych. Pod względem stosowania się do zasad, narodowości dzieli na kierujące się uniwersalizmem – kraje Ameryki Północnej, Holandia, Niemcy – oraz partykularyzmem – Wenezuela, Meksyk, Grecja, Korea Południowa. Uniwersaliści zawsze będą chcieli spisać umowę, ustalić reguły i wzgardzą przeczuciami czy szeroko pojętymi metodami alternatywnymi jak przesądy czy wróżby. Partykularyści za to postrzegają prawo relatywnie, umowę chętnie zawrą ustnie, a o stosunki międzyludzkie dbają bardziej niż o papierologię – drażni ich biurokracja.
Postrzeganie reputacji Trompenaars dzieli na specyficzne (USA, Kanada, Holandia) i dyfuzyjne (Niemcy, Francja, Japonia). Specyficzne podejście oznacza brak przenikania reputacji zawodowej do życia prywatnego i pogardę dla nepotyzmu, łapówek, kumoterstwa. W tych kulturach problemy prywatne nie mają prawa wpływać na pracę, z tego też względu, że budowanie zaufania to trudny i żmudny proces. Negocjacje oparte są o schematy, agendy i doświadczenie, nikogo nie interesują znajomości. W kulturach dyfuzyjnego postrzegania reputacji status zawodowy przenika do wszystkich sfer życia – relacje są bardzo ważne, przede wszystkim znajomości i koligacje rodzinne, w negocjacjach zwraca się uwagę na tło historyczne, znajomość struktury i ludzi. W Japonii to pracodawca załatwia pracownikowi mieszkanie i przedszkole dla dziecka, co ilustruje dyfuzyjność pozycji służbowej do każdej sfery życia przeciętnego Japończyka.

Warto również zauważyć różnicę w okazywaniu emocji w sytuacjach na forum publicznym. Narody takie jak Niemcy, Holendrzy, Szwedzi czy Finowie okazują je neutralnie, nie ujawniają uczuć, jeśli już – grymasem lub w sposób pasywno-agresywny, jak na przykład przez pozostawienie na biurku współpracownika kąśliwej karteczki. Podziwia się chłodne zachowanie i dystans, a kontakt fizyczny z obcymi budzi wstręt. Przedstawiciele tych kultur nie znoszą być chwaleni na forum. Inaczej jest w kulturach afektywnych, na przykład w Egipcie, Kuwejcie, Wenezueli czy we Włoszech. Tam wyraża się uczucia słowami, gestami, a otwartość jest oznaką sympatii. Krytykuje się otwarcie, można zakląć nawet w sytuacji zawodowej. Dopuszczalne i pożądane są żarty, w prawie każdych okolicznościach.

Szacunek dla różnic kulturowych

Emocjonalne reakcje są właściwe dla kultur niskiego kontekstu, zorientowanych na cel. W kulturach wysokiego kontekstu, których klasycznym przykładem jest Japonia, kluczowa jest komunikacja niewerbalna. Przedstawiciele kultur wysokiego kontekstu hamują się i trzymają emocje na wodzy, ponieważ to postawa i gesty są najważniejsze w ich komunikacji. Można sobie wyobrazić, że komunikacja osób z różnych kręgów kulturowych, nawet w obrębie Europy, okaże się trudna.

Naturalnie, nie każdy przedstawiciel narodu charakteryzuje się takimi samymi cechami i generalizacja jest krzywdząca. Należy jednak brać pod uwagę różnice kulturowe, by osiągnąć cel jakim jest udana współpraca międzykulturowa. Anglik poczuje się obrażony swobodnym zachowaniem Włocha na spotkaniu biznesowym, a Włoch, zabiegający o przyjazną atmosferę przez żarty, będzie zaskoczony niechęcią Anglika do dygresji. Potraktowanie wizytówki Japończyka tak, jak jest przyjęte między Polakami, zostanie odebrane jako lekceważenie i może zaprzepaścić dalsze negocjacje. Przed spotkaniem z przedstawicielami innych kultur należy przeprowadzić dogłębny research, by uchronić się przed wpadkami zagrażającymi powodzeniu spotkania. Nikt nie oczekuje idealnego dopasowania do obcych nawyków, jednak przygotowanie świadczy o szacunku do odrębności kulturowej i na pewno zostanie docenione.

Różnice trzeba również dostrzegać w trakcie wstępnej analizy rynku, na który ma zostać wprowadzony produkt lub usługa. Należy wziąć pod uwagę najważniejsze wartości społeczeństwa, stopień konserwatyzmu, także religię. Może się zdarzyć, że w zależności od kultury danego państwa, grupa docelowa produktu się zmieni – przykładowo w Japonii i Austrii to mężczyźni zwykle odpowiadają za decyzje zakupowe w gospodarstwie domowym, więc reklamy produktu należy skierować do nich, natomiast w Szwecji to kobiety podejmują takie decyzje, i reklama musi już być inna.

Wielokulturowość organizacji – na co uważać?

Najtrudniejszym do zwalczenia zjawiskiem w wielokulturowym zespole jest uprzedzenie do innych kultur – niekoniecznie o wrogim zabarwieniu, czasem to po prostu obawa przed urażeniem poglądów czy uczuć cudzoziemca sprawia, że współpraca jest utrudniona. Problematyczne jest odmienne rozumienie biznesowej etykiety, pracodawca może być postawiony w sytuacji, w której jego pracownik narusza wizerunek firmy mimo szczerego przekonania, że zachowuje się profesjonalnie. Także odmienne przyzwyczajenia do modelu pracy powodują problemy, powstaje potrzeba wprowadzania elastycznego czasu pracy, by zapewnić możliwość jedzenia w dowolnych porach, modlitwy… W związku z tym pracownicy mogą mieć poczucie nierównego traktowania.

Dbałość pracodawcy o dostosowanie warunków pracy do potrzeb każdego musi przejawiać się również w znajomości aspektów prawnych. Nowoczesne zachodnie metody pracy, takie jak brainstorm, mogą nie okazać się stymulujące dla przedstawicieli kultur wysokiego kontekstu, którzy nie mają „siły przebicia” równej przedstawicielom kultur niskiego kontekstu. Przyjęte metody integracji zespołu mogą się nie sprawdzać. W Polsce i wielu innych krajach to na przykład zorganizowana dla pracowników Wigilia, imprezy z obecnością alkoholu – przez niektórych cudzoziemców święta te nie są obchodzone, niektórzy nie tolerują obecności alkoholu w sytuacjach pokrewnych pracy (dyfuzyjność reputacji).

Przewaga organizacji wielokulturowych

Istnieje wiele powodów by mimo to stwierdzić, że wielokulturowy skład organizacji buduje jej przewagę konkurencyjną. Proces twórczy w takich organizacjach przebiega inaczej, ponieważ różne doświadczenia kulturowe działają stymulująco na zespół, dzięki czemu nie wpada on w rutynę. Udowodniono, że osoby wielojęzyczne, funkcjonujące w kilku kręgach kulturowych (przykładowo – Hindusi w Anglii zaprzyjaźnieni z Polakami), cechują się większą kreatywnością. Tacy pracownicy mają szerokie horyzonty, a co za tym idzie dużą tolerancję dla odmienności i szeroką wiedzę. Ich umiejętności językowe i kompetencje kulturowe będą wykorzystywane w firmie znacznie częściej, niż można się tego spodziewać.

Członkowie zespołu mogą szukać analogii między najlepiej znanymi sobie rynkami, co pozwala przedsiębiorstwu na tworzenie produktów atrakcyjnych globalnie. Pracownicy zauważą też możliwość złego odebrania działań firmy w którymś kręgu kulturowym, dzięki czemu przedsiębiorstwo może uniknąć kompromitacji. W ten sposób na bieżąco dba się o public relations, unikając sytuacji kryzysowych, tym samym oszczędzając pieniądze. Ponadto, wielokulturowy skład organizacji sprawia, że nie jest ona łączona z konkretną nacją – nie jest po prostu amerykańska czy po prostu francuska, jest światowa. Ten czynnik ociepla wizerunek firmy i zmniejsza ryzyko powstania stereotypowego, krzywdzącego nacechowania.

Wreszcie – wielokulturowy zespół organizacji nauczy się wzajemnie najważniejszych aspektów swojej etykiety biznesowej i swoich wartości kulturowych, a więc nikt nie będzie już popełniał błędów, o które tak łatwo. Warto tworzyć wielokulturowe zespoły, inaczej przedsiębiorstwo może nie odnaleźć się w zglobalizowanej rzeczywistości.